In dit artikel:
Vivanne Geurtz
Managing Consultant
[javascript protected email address]
Bij een productiebedrijf met 76 medewerkers zagen we hoe groei sneller ging dan leiderschap. Een private equity-club was ingestapt met één doel: professionaliseren en schaalbaar maken. Het MT van vier managers, allemaal doorgegroeid vanuit de operatie, had gemiddeld 19 medewerkers per persoon onder zich – veel te breed om effectief te sturen.
Door twee overnames ontstonden vooral cultuurbotsingen. Verschillende systemen, verschillende werkwijzen, geen synergie. De uitstroom was hoog, vooral in sales. De managers bleven brandjes blussen in plaats van structuur bouwen, simpelweg omdat ze niet wisten hoe. De assessment-resultaten waren confronterend: allemaal operationeel sterk, maar zonder strategische capaciteiten.
Dit soort situaties ontstaan niet abrupt. Ze sluipen erin – tot het punt waarop gedrag, resultaten en cultuur duidelijk laten zien dat de organisatie in een volgende fase is beland, terwijl het leiderschap daar nog niet voldoende in is meegegroeid.
De belangrijkste vraag die groeiende organisaties moeten stellen, is: passen onze huidige managers bij de toekomst van ons bedrijf? Niet bij vandaag – bij morgen. Wat vraagt de volgende groeifase van leiderschap? Welke verantwoordelijkheden horen daarbij? En welke competenties zijn dan echt nodig?
Iemand kan vandaag uitstekend functioneren en morgen vastlopen, simpelweg omdat het spel verandert. De fase bepaalt welke capaciteiten nodig zijn: van operationeel sterk naar tactisch vaardig, van tactisch vaardig naar strategisch denkend. Door managers langs de lat van de toekomst te leggen, wordt vroeg zichtbaar wie kan en wil doorgroeien – en wie in een rol terecht dreigt te komen die ongemerkt te groot wordt.
Het is eerlijker voor de organisatie én voor de manager zelf. Want niemand floreert in een rol die eigenlijk niet meer past bij zijn talent, ambitie of natuurlijke stijl.
In veel MKB-organisaties groeien managers mee vanuit loyaliteit, inzet en ervaring. Ze kennen de operatie door en door, en dat is waardevol. Maar zodra een bedrijf een volgende groeifase in gaat, verandert hun opdracht fundamenteel. Leiderschap draait dan niet langer om zelf problemen oplossen, maar om richting geven en anderen beter maken in hun werk. Van meewerken naar ontwikkelen. Van meedenken naar keuzes maken. Van brandjes blussen naar structuren bouwen die brandjes voorkomen.
Dat vraagt afstand, overzicht en het vermogen om teams zelfstandig te laten functioneren. En dat vraagt ook iets persoonlijks: loslaten van hoe je het altijd gedaan hebt. Niet iedereen voelt zich prettig bij die verschuiving. Niet iedereen kan het. En niet iedereen wil het. Groei vraagt namelijk niet alleen om meer handen, maar om ander gedrag. Dáár schuurt het vaak als eerste.
Uit ervaring met tientallen MKB-bedrijven zie ik dat er vaak te laat wordt geïnvesteerd in leiderschap. Niet omdat ondernemers het niet zien, maar omdat de organisatie lange tijd goed draait en signalen makkelijk te verklaren zijn als "drukte" of "fase". Toch zijn de signalen vaak duidelijk: afdelingen die niet dezelfde richting op bewegen, managers met een span of control van 15 tot 20 medewerkers, strategische projecten die maandenlang blijven liggen.
De uitstroom loopt op. Niet omdat het salaris elders beter is, maar omdat mensen de richting kwijt zijn. Je verliest je beste mensen aan chaos die je had kunnen voorkomen. Overgenomen bedrijven gebruiken nog steeds elk hun eigen systemen, zonder synergie. Een cultuur die rafelt. Als deze signalen samenkomen, wordt leiderschapsinvestering geen luxe maar een noodzakelijke stap om verdere groei mogelijk te maken.
Soms wordt er juist te vroeg geïnvesteerd in zware leiders, strategische profielen of uitgebreide managementlagen. Het idee is logisch: "Als we willen groeien, moeten we professionaliseren." Maar zonder stevig fundament werkt dat averechts.
Wanneer is een organisatie dan "voldoende volwassen" voor strategische rollen? Vooral wanneer de basis staat: processen zijn helder, verantwoordelijkheden zijn duidelijk, teams weten wat hun opdracht is en de dagelijkse operatie draait zonder dat één of twee sleutelfiguren alles overeind moeten houden. Pas dan kan strategisch leiderschap echt waarde toevoegen.
Als die onderlaag nog wankel is, ontstaat een waterhoofd: veel plannen, weinig uitvoering. Dan denken managers over de toekomst, terwijl de organisatie vandaag nog nauwelijks gestructureerd werkt. Het gevolg? Ambitie frustreert. Energie lekt weg. En groei vertraagt juist in plaats van versnelt.
Wil je meer weten over de verschillende groeifases en welke uitdagingen daarbij horen? Lees hier ons eerdere artikel.
Gelukkig zien we ook organisaties die wel tijdig anticiperen. Bij een technisch bedrijf nam een nieuwe generatie de leiding over en keek direct vooruit. Waar willen we naartoe? Welke vaardigheden hebben we over drie jaar nodig? Ze bracht de hele organisatiestructuur in kaart, bepaalde welke profielen nodig waren en ging zelfs al voor-sorteren op een zwaardere commerciële functie die straks nodig zou zijn.
Het plan was sterk. Maar zelfs hier speelde de tegenkracht: uitval in sales, acute klantvragen, piekdrukte. De professionalisering verschoof steeds verder. Een half jaar later waren de plannen er nog steeds, maar de uitvoering niet. Dat maakt duidelijk dat op tijd zijn niet alleen draait om inzicht, maar vooral om daadwerkelijk uitvoeren – ook als de waan van de dag alle aandacht opeist.
Wanneer groei begint te schuren, zoeken organisaties vaak extern naar een nieuwe directeur of MT-lid dat "het moet gaan oplossen". Het klinkt logisch: haal iemand binnen met ervaring, visie en structuur. Maar één externe leider kan nooit compenseren voor jaren waarin de organisatie niet is meegegroeid. Die persoon moet strategie bepalen, processen aanscherpen, cultuur versterken én het MT ontwikkelen – allemaal tegelijk, terwijl hij de organisatie nog niet goed kent.
Bovendien wordt soms gekozen voor de minst controversiële kandidaat in plaats van de best passende. Iemand uit het huidige MT bijvoorbeeld, omdat hij 'de markt kent' en 'ervaring heeft'. Maar marktkennis compenseert niet voor ontbrekende strategische capaciteiten. Dan wordt de keuze gedreven door wat comfortabel voelt, niet door wat nodig is. Professionaliseren vraagt een bredere blik: op samenwerking, structuur en het hele leiderschapssysteem.
Soms verandert niet de groeifase, maar de wereld om je heen. Bij een coatingsbedrijf had de ondernemer dertig jaar nooit hoeven nadenken over commerciële strategie. Klanten vonden hem vanzelf, zijn technische kwaliteit sprak voor zich, afspraken werden nagekomen. Maar toen concurrenten in Azië dezelfde producten gingen maken, veranderde het spel. Klanten hadden opeens keuze.
De ondernemer was eerlijk: 'Ik heb er geen kaas van gegeten. Dat is niet mijn ding.' Hij was een doener, een risico-nemer, iemand met ondernemersbloed – maar geen strateeg. Nu hij het bedrijf ging verkopen aan een investeerder, moest zijn opvolger wél die commerciële strategie kunnen neerzetten. Want wat dertig jaar werkte, werkt morgen niet meer.
Wat kun je doen om je MT toekomstbestendig te maken?
Wat groeiende organisaties het meest parten speelt, is dat drukte het zicht op ontwikkeling vertroebelt. De operatie wint het van het belangrijke. Maar groeien vraagt om vooruitkijken – structureel, niet incidenteel. Niemand komt je waarschuwen dat je bijna te laat bent. Dat inzicht moet uit de organisatie zelf komen. Leiderschap ontwikkelen is geen bijzaak; het is de motor achter gezonde groei.
Het vraagt eerlijkheid en zelfreflectie: welke fase komt eraan, wat vraagt die fase van ons en welke leiders passen daarbij? De organisaties die deze vragen op tijd durven stellen, zijn ook de organisaties die met rust, richting en vertrouwen doorgroeien naar hun volgende hoofdstuk.
Start volgende week: Plan een MT-sessie van twee uur. Eén centrale vraag: past ons huidige leiderschap bij de fase die eraan komt? Neem de acht stappen onder 'Je actieplan' door. Niet om direct antwoorden te hebben, maar om te zien of jullie dezelfde toekomst voor ogen hebben. Die eerlijkheid bepaalt of groei energie geeft – of gaat vreten.
Vivanne Geurtz
Managing Consultant
[javascript protected email address]
veldegroup.com
veldegruppe.de
velde.fr
velde.be/nl
