Die unangenehme Frage: Wird Ihr MT morgen noch passen?

Bei einem Produktionsunternehmen mit 76 Mitarbeitern sahen wir, dass das Wachstum schneller war als die Führung. Ein Private-Equity-Club war mit einem einzigen Ziel eingestiegen: Professionalisierung und Skalierung. Die MT von vier Managern, die alle aus dem operativen Geschäft hervorgegangen waren, hatten durchschnittlich 19 Mitarbeiter pro Person unter sich – viel zu viele, um sie effektiv zu führen.

Zwei Übernahmen haben vor allem zu kulturellen Konflikten geführt. Unterschiedliche Systeme, unterschiedliche Arbeitsweisen, keine Synergie. Die Abwanderung war groß, vor allem im Vertrieb. Die Manager löschten immer wieder Brände, anstatt Strukturen aufzubauen, einfach weil sie nicht wussten, wie. Die Ergebnisse der Bewertung waren ernüchternd: alle operativ stark, aber ohne strategische Fähigkeiten.

Diese Art von Situationen entstehen nicht plötzlich. Sie schleichen sich ein – bis zu dem Punkt, an dem das Verhalten, die Ergebnisse und die Kultur deutlich zeigen, dass die Organisation in die nächste Phase eingetreten ist, während die Führung noch nicht ausreichend in diese Phase hineingewachsen ist.

Die wichtigste Frage, die sich wachsende Unternehmen stellen müssen, lautet: Passen unsere derzeitigen Manager in die Zukunft unseres Unternehmens? Nicht mit dem Heute – mit dem Morgen. Was verlangt die nächste Wachstumsphase von der Führung? Welche Verantwortung bringt sie mit sich? Und welche Kompetenzen werden dann wirklich benötigt?

Jemand kann heute hervorragend funktionieren und morgen nicht mehr weiterkommen, einfach weil sich das Spiel ändert. Das Stadium bestimmt, welche Fähigkeiten benötigt werden: von operativ stark bis taktisch geschickt, von taktisch geschickt bis strategisch denkend. Wenn Sie Manager an die Latte der Zukunft legen, erkennen Sie frühzeitig, wer sich weiterentwickeln kann und will – und wer Gefahr läuft, unbemerkt in eine zu große Rolle zu schlüpfen.

Das ist sowohl für die Organisation als auch für den Manager selbst fairer. Denn niemand gedeiht in einer Rolle, die eigentlich nicht mehr zu seinem Talent, seinem Ehrgeiz oder seinem natürlichen Stil passt.

In vielen kleinen und mittleren Unternehmen wachsen die Manager durch Loyalität, Engagement und Erfahrung mit Ihnen. Sie kennen den Betrieb in- und auswendig, und das ist wertvoll. Aber sobald ein Unternehmen in die nächste Wachstumsphase eintritt, ändert sich ihre Aufgabe grundlegend. Dann geht es bei der Führung nicht mehr darum, Probleme selbst zu lösen, sondern darum, anderen die Richtung vorzugeben und sie in ihrer Arbeit zu unterstützen. Vom Zusammenarbeiten zum Entwickeln. Vom Mitdenken zum Entscheiden. Vom Löschen von Bränden zum Aufbau von Strukturen, die Brände verhindern.

Das erfordert Abstand, Übersicht und die Fähigkeit, Teams unabhängig arbeiten zu lassen. Und es erfordert auch etwas Persönliches: Loslassen, wie Sie die Dinge immer gemacht haben. Nicht jeder fühlt sich mit dieser Veränderung wohl. Nicht jeder kann es tun. Und nicht jeder will es. Denn Wachstum erfordert nicht nur mehr Hände, sondern auch ein anderes Verhalten. Das ist der Punkt, an dem die Dinge oft zuerst abfärben.

Glücklicherweise sehen wir auch Organisationen, die rechtzeitig vorausschauen. In einem technischen Unternehmen hat eine neue Generation die Führung übernommen und sofort nach vorne geschaut. Wohin wollen wir gehen? Welche Fähigkeiten werden wir in drei Jahren brauchen? Sie entwarf die gesamte Organisationsstruktur, legte fest, welche Profile benötigt werden, und begann sogar, eine schwerere kaufmännische Position vorauszusehen, die später benötigt werden würde.

Der Plan war stark. Aber auch hier waren gegenläufige Kräfte im Spiel: Umsatzeinbrüche, akute Kundenanforderungen, Verkehrsspitzen. Die Professionalisierung verschob sich immer wieder. Sechs Monate später waren die Pläne immer noch da, aber die Ausführung war es nicht. Dies macht deutlich, dass es nicht nur auf die Einsicht ankommt, sondern vor allem auf die tatsächliche Ausführung – auch wenn der Wahn des Tages Ihre ganze Aufmerksamkeit fordert.

Wenn das Wachstum ins Stocken gerät, suchen Organisationen oft extern nach einem neuen Direktor oder MT-Mitglied, um „das Problem zu lösen“. Es klingt logisch: jemanden mit Erfahrung, Visionen und Struktur zu holen. Aber eine externe Führungskraft kann niemals die Jahre ausgleichen, in denen die Organisation nicht mitgewachsen ist. Diese Person muss die Strategie festlegen, die Prozesse schärfen, die Kultur stärken und die MT entwickeln – und das alles gleichzeitig, obwohl sie die Organisation noch nicht gut kennt.

Außerdem wird manchmal der am wenigsten umstrittene Kandidat gewählt, anstatt der, der am besten passt. Jemand von der aktuellen MT, zum Beispiel, weil er ‚den Markt kennt‘ und ‚Erfahrung hat‘. Aber Marktkenntnis kompensiert nicht fehlende strategische Fähigkeiten. Dann wird die Wahl von dem bestimmt, was sich bequem anfühlt, und nicht von dem, was gebraucht wird. Professionalisierung erfordert eine umfassendere Sichtweise: auf die Zusammenarbeit, die Struktur und das gesamte Führungssystem.

Manchmal ist es nicht die Wachstumsphase, die sich ändert, sondern die Welt um Sie herum. Bei einem Beschichtungsunternehmen hatte der Unternehmer 30 Jahre lang nie über eine Geschäftsstrategie nachdenken müssen. Die Kunden fanden ihn auf natürliche Weise, seine technische Qualität sprach für sich selbst, Verträge wurden eingehalten. Doch als Konkurrenten in Asien begannen, die gleichen Produkte herzustellen, änderte sich das Spiel. Die Kunden hatten plötzlich die Wahl.

Der Unternehmer war ehrlich: „Ich habe keine Ahnung davon. Das ist nicht mein Ding.‘ Er war ein Macher, ein Risikoträger, jemand mit unternehmerischem Blut – aber kein Stratege. Nun, da er das Unternehmen an einen Investor verkaufen wollte, musste sein Nachfolger in der Lage sein, diese kommerzielle Strategie zu verinnerlichen. Denn was 30 Jahre lang funktioniert hat, wird morgen nicht mehr funktionieren.

Was können Sie tun, um Ihr MT zukunftssicher zu machen?

1. Definieren Sie Ihre Wachstumsphase.
   Wo steht das Unternehmen jetzt, und wo wollen Sie in zwei bis drei Jahren sein?
2. Machen Sie die Rollen des Managements konkret.
   Was erfordert diese Phase wirklich von Ihren Führungskräften? Was wird sich ändern?
3. Legen Sie Ihr MT neben die Zukunftsleiste.
   Schauen Sie nicht nur auf die aktuelle Leistung, sondern auch auf das Potenzial und die Motivation.
4. Überprüfen Sie die Grundlagen.
   Sind die Prozesse und Verantwortlichkeiten für strategische Funktionen stabil genug?
5. Bewerten Sie die Kontrollspanne.
   Leitfaden: 10-15 Mitarbeiter pro Manager sind am besten.
6. Investieren Sie gezielt.
   Ziehen Sie Führungstraining, strategisches Training oder individuelles Coaching in Betracht.
7. Diskutieren Sie, wer noch in welche Rolle passt.
   Wer wird bald passen? Wer nicht? Und wer kann – und wird – wachsen?
8. Organisieren Sie einen Blick von außen.
   Manchmal können Sie selbst nicht sehen, wo es hakt. Das ist normal – und lösbar.